Что такое бюджетирование. Часть 1
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5270
от 2008-06-03
участников 1979 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день, уважаемые коллеги.
Что-то давненько мы не общались. Дабы активизироваться, предлагаю поучаствовать
в опросе на тему: "Что такое бюджетирование?..", проводимом на сайте
журнала "Финансовый директор" по ссылке: http://fd.ru/votes/31639.html
С уважением, организатор и модератор диск.листа Славников
Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5271 от 2008-06-04
участников 1980 Написать:
economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Доброго времени суток! По моему мнению, организаторы голосования дали некорректный
набор ответов. Я предлагаю подойти к теме иначе.
Чтобы ответить на вопрос "Что такое
бюджетирование", предварительно нужно определиться: - "А какую
ПРОБЛЕМУ вы собираетесь устранить, прибегнув к бюджетированию?"
Напомню, что есть проблема, применительно к
менеджменту/бизнесу. Если в бизнесе компании возникла некоторая ситуация,
которая нежелательна для руководства или собственников компании; то причина,
вызывающая эту ситуацию - это и есть ПРОБЛЕМА. Такая ПРОБЛЕМА выявляется и
устраняется за счет совершения некоторых новых действий (не тех, что
совершались ранее), а действия финансируются. В результате можно сравнить
"убытки от нежелаемой ситуации" с "затратами на устранение
проблемы".
Итак, какую ПРОБЛЕМУ лучше иных средств устраняет бюджетирование?
Я голосую в пользу того, что сегодня нет в бизнесе ни одной
проблемы, которую устраняло бы бюджетирование результативнее, дешевле,
качественнее и быстрее, чем другие лучшие альтернативы. Таким образом,
бюджетирование в практике современного предприятия из средства решения проблем
превращается в большую проблему, потребляющую значительные ресурсы, но не
решающую других проблем.
Хотя, предлагайте варианты проблем, для устранения
бюджетированием.
С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5272
от 2008-06-04
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Сугубо ИМХО, варианты ответов больше подходят на вопрос не "что такое
бюджетирование", а на вопрос "какая роль бюджетирования на вашем
предприятии", как мне кажется на вопрос что такое бюджетирование ответом
может быть только один - это составление и контроль исполнения бюджетов ;), а
под бюджетом я бы понимал - план, выраженный в табличной форме, в строках
которого определены цели (или статьи затрат), в колонках сроки, а в пересечении
в виде цифр запланированные результаты или ресурсы.
Я понимаю, что это несколько противоречит мнению Дмитрия
Ковалева ;), но, по-моему, такое понимание бюджета вполне отражает
действительность.
Что касается мнения - что нет ни одной проблемы, которую бюджетирование
решает лучше, чем любой другой инструмент, я не вполне согласен с этим мнением,
проблемы решают не инструменты, а люди. Мне кажется, что выбор инструмента
должен оставаться за человеком, если какие-то проблемы решаются для этого
человека удобнее с этим инструментом, то этот инструмент имеет право на существование. Возможно, что существуют более совершенные инструменты, только
количество людей, которые ими владеют в совершенстве, существенно меньше, чем людей, которые знают бюджетирование.. Так что в этом смысле – бюджетирование лучше..
Возможно, тут будет уместна аналогия с языком - видимо, русский язык не лучший для управления, но его все знают ;), и поэтому с помощью него управлять эффективнее, чем с помощью другого языка ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5273
от 2008-06-04
участников 1980 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую всех участников ДЛ!
Действительно, Дмитрий (Славников) прав - что-то мы заскучали! По теме: соглашусь с другим Дмитрием (Ковалевым):
> По моему мнению, организаторы голосования дали некорректный набор>
ответов.>
В такой форме этот опрос ничего не дает, кроме статистики МНЕНИЙ, ничем не аргументированных или хотя бы поясненных. Поэтому я тоже предлагаю взглянуть на проблему несколько иначе - а что такое бюджет? В самом, так сказать, общем понимании? Если я не ошибаюсь ("старшие товарищи" поправят), то это "квантифицированный план" (Алан Апчерч, "Управленческий учет"), т.е. план, выраженный количественно. Хотя я не вполне понимаю, как может быть план не выражен количественно.
Нужен компании план? Разумеется, нужен. Мы ведь ставим перед собой вполне конкретные цели, имеющие конкретные цифровые значения. А дальше начинается "игра с цифрами". Бюджет доходов (продаж) очень зависит от характера бизнеса. Я имею в виду его точность даже в самых общих показателях. А уж раскладывать его по видам продукции, особенно для такого предприятия, как наш завод (более 1.5 тыс. наименований изделий самых разных продуктовых направлений), дело и вовсе из области гадания на кофейной гуще.
Но дальше становится еще "смешнее" - по результатам этого гадания мы начинаем строить бюджеты расходов. Причем, чем разнообразнее и сложнее продукция, тем более наши бюджеты привязаны к точности ранее выполненных прогнозов. Но и это еще не все. Поскольку состав изделий (а, значит, и потребность в материалах и комплектующих) сильно различается, то планируя затраты на закуп, мы невольно привязываемся к нашим прогнозам (гаданиям). Итог легко предсказать – тратятся (резервируются) средства на закуп одних материалов, а потребность появляется совершенно в других. Но на них денег-то не планировалось! Тогда зачем мы потратили столько времени и сил на детальную проработку бюджетов?
С уважением, Владимир Быстров
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5275 от 2008-06-04
участников 1980 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, коллеги!
Вопрос бюджетирования - это ключевой вопрос в управлении экономикой предприятия и его финансами. Только, вот в учебных заведениях, не учат правильно пользоваться этим инструментом, отсюда и возникает негатив, что это очередной модный инструмент управления финансами.
Основная проблема при его применении - непонимание, чем прогнозные данные о доходах, отличаются от плановых, и в каких случаях, при планировании платежей следует руководствоваться плановыми показателями бюджета, а в каких фактическими. Цель бюджетирования – обеспечить платежеспособность и кредитоспособность компании. Но если, для этого, образно говоря процесса забивания гвоздей (траты денег) достаточно простого инструмента в виде "молотка", то у нас же, для этого, будут использовать супер сложный инструмент, предназначенный вообще для другого, например "микроскоп".:-)
Андрей Наумов
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5276
от 2008-06-05
участников 1980 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Доброго времени суток! Уважаемый Максим!..
> Cугубо ИМХО,…>>… действительность
Но Ваше утверждение (о составлении и контроле бюджетов)
основано на замалчиваемом предположении, что план на будущее составлен верно
"гениальным" управленцем", и что рынок не откроет неучтенных
"гениальным управленцем" новых шансов и рисков в плановом периоде.
Иначе нет смысла в контроле. А если мы не контролируем исполнение, тогда какой
смысл было все это напланировать за такие большие деньги. Стесняюсь спросить, а
как давно в последний раз Вы вспоминали сцену на Патриарших прудах из
"Мастера и Маргариты"? Человек не способен сколь-нибудь достоверно
спланировать свое будущее; куда уж ему до детального бюджетного планирования
будущего огромной компании. А по поводу "управленческой гениальности"
приведу факты от "Ернст и Янг" и "Американской ассоциации
качества" (нет под рукой точного названия последней). Производственный
персонал может работать с эффективностью 1 ошибка на 1 млн.изделий. А
административный персонал (в т.ч. и управленцы) делают в среднем 1 ошибку на 1
свое действие. Я не буду подсчитывать число мелких ошибок бюджетирования. Я
согласен на компромисс: бюджетирование - это всего 1 управленческая ошибка, но
ооооочень большая.
> Что касается мнения - что нет ни одной проблемы,
которую…> другого языка ;)
Разумеется, ошибаются люди, а не инструменты, и проблемы
решают люди, а не инструменты. Но из Вашего текста следует, что проблема как
раз в том, что управленец не знает ни какого другого инструмента, кроме
бюджетирования (или ни какого другого языка, кроме русского). Так эта проблема
решается просто, дешево, надежно и практично: - увольте того, кто не знает, и
наймите на его позиции того, кто знает. Решается разово. Вы же предлагаете иное
решение. Не решать первичную проблему, а создать новую дополнительную
преобразовать разовое решение в вечный процесс.
А именно внедрить и постоянно осуществлять
бюджетирование. То есть управленцы занимаются не тем, что нужно для решения
проблемы, а тем, что умеют. Создают новую проблему и требуют ФИНАНСИРОВАНИЕ
лично для себя, нанятым себе помощникам, купленным компьютерам и программному
обеспечению облегчающему работу помощникам, привлечению консультантов,
посещению тренингов... и т.д. Но ведь первичная проблема всеми этими
оплаченными средствами НЕ РЕШАЕТСЯ. Все занимаются чем умеют осуществляют
бюджетирование, которое как раз первичную проблему не решает. Кстати, я только
по одной причине не могу привести аргументы в пользу того, что с использованием
бюджетирования не решается первичная проблема. Вы не указали, какую же проблему
(причину нежелательной ситуации в бизнесе компании) может решить
бюджетирование. Не расстраивайтесь; я тоже уже очень долго не могу отыскать
проблему компании, которую можно было бы решить человеку, использующему
бюджетирование. Потому и спрашиваю в ДЛ, может кто-то знает о существовании
таких проблем. С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5277
от 2008-06-05
участников 1980 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, Владимир !
>> По моему мнению, организаторы голосования дали некорректный
набор…>> ответов.> В такой форме этот опрос ничего не дает, кроме
статистики МНЕНИЙ,> ничем не аргументированных или хотя бы поясненных.
Корректным было бы такая организация опроса/исследования.
Опрашиваемые делятся на две группы: компании зарабатывающие прибыль с капитала
выше медианного значения в своих отраслях (лучшая половина компаний, среди
сопоставимых), и компании с прибыльностью капитала ниже медианного значения в
отрасли (худшие - каждый второй встречный зарабатывает больше). Оценить
отношение к бюджетирования в каждой группе. Вывод о действительной полезности
бюджетирования для менеджмента делается на основании расхождения мнений лучших
и худших компаний.... А так у организаторов опроса получается нечто вроде
"Дюймовочки": - "Чем собираетесь заняться. уважаемые кроты? А
что, если нам посчитать! И то - верно!!!" Вот невеста и сбежала - исчезла
цель, ради которой они на-ослеп тащились в эту крысиную нору.
> Нужен компании план? Разумеется, нужен. Мы ведь ставим
перед собой> вполне конкретные цели, имеющие конкретные цифровые значения.
А> дальше начинается "игра с цифрами".
Сорри, Владимир. Компании не нужен план. Компании нужна
прибыль с управляемого капитала. А план - одно из средств достижения цели.
Средствами можно перебирать, и пренебрегать тем или иным из них. Проблема может
быть в том, что нет прибыли. А то, что нет плана – это не проблема. Фактическая
прибыль без бумажного плана бывает. Бумажный план без фактической прибыли -
тоже бывает. Но кому нужен такой план? Только тем, кто его оформляет.
Этак и коммунистом стать можно: -"Землю тем, кто ее
обрабатывает; планы тем, кто их разрабатывает!" :-) С уважением, Дмитрий
Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы
5278 от 2008-06-05
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день!
> Итак, какую ПРОБЛЕМУ лучше иных средств устраняет
бюдетирование? > Я голосую в пользу того, что сегодня нет в бизнесе ни одной
проблемы,> которую устраняло бы бюджетирование результативнее, дешевле, >
качественнее и быстрее, чем другие лучшие альтернативы.
> С уважением, > Дмитрий Ковалёв
Собственно, проблема, ИМХО, очевидна - ограниченность
ресурсов и, связанная с этим потребность использовать их оптимальным образом.
Вопрос - какие альтернативы бюджетированию есть для решения этой проблемы.
Собственно, альтернативы две - подход MRP либо реактивное управление. Подход MRP в конце концов привел к известной
анекдотической ситуации: SAP заключил договор с бундесвером о внедрении R3. Внедрение не прошло, бундесвер обвинил SAP в том, что тот мало внимания уделял
проекту, а SAP обвинил БУНДЕСВЕР в том, что у него СЛАБАЯ ДИСЦИПЛИНА.
Реактивное управление, безусловно, может быть успешным, но
оно всегда замыкается на успешного управленца, а как сказано на Патриарших
прудах "человек внезапно смертен".
Может Вы имеете в виду какие-то иные альтенативы?
Дополнительный вопрос - что такое бюджетирование?
По мере усложнения задач (и по мере усиления дисциплины)
это:
- -лимитирование
- -нормирование
- -мотивация.
Неудача на первом этапе (который здесь в основном
обсуждается) может означать одно из двух - дисциплина организации не дозрела
даже до этого этапа либо основные проблемы лежат на других этапах, которыми
даже не занимались. С уважением, Дмитрий Окладников
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы
N 5279 от 2008-06-05
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую всех!
Дмитрий Окладников Thursday, June 05, 2008 10:42 AM
написал:> Собственно, проблема, ИМХО, очевидна - ограниченность ресурсов
и,> связанная с этим потребность использовать их оптимальным образом.
Однако, как мне представляется, решение этой проблемы не
является прерогативой ТОЛЬКО бюджетирования, о чем, собственно, и написал еще
один Дмитрий (Ковалев). Более того, упомянутые первым из Дмитриев
(Окладниковым) альтернативы:
> Вопрос - какие альтернативы бюджетированию есть для
решения этой проблемы. > Собственно, альтернативы две - подход
MRP либо реактивное
управление.
"собственно", альтернативами бюджетированию не
являются. Во всяком случае, MRP,
поскольку оно (MRP)
является производной от бюджетирования или любого иного планирования.
Так же, как и то, что Вы упомянули в качестве определения
бюджетирования:
> По мере усложнения задач (и по мере усиления
дисциплины) это:> -лимитирование> -нормирование> -мотивация.
Думаю, что никто не станет возражать, что прежде, чем
"лимитировать", "нормировать" и "мотивировать",
следует выяснить, А ЧТО ИМЕННО? Ведь главный недостаток системы бюджетирования
заключается даже не в количестве перерабатываемой на этапах MRP информации. Сегодня с помощью
программных и технических средств это уже вполне реально и даже в длительном
периоде не так накладно. Вопрос в точности прогноза, лежащего в основе каждого
бюджета. Я не Воланд и за точность прогноза ручаться не могу. Отсюда и вытекает
вопрос - А что в таком случае я собираюсь лимитировать, нормировать и т.д.? И
следующим вопрос - А зачем мне это делать, если все это изначально не
соответствует истине?
Бундесвер и SAP-3,
конечно, замечательно, но я с ними не работал и не берусь судить их прогнозы.
Если же говорить о нашем предприятии, то РЕАЛЬНО спрогнозировать продажу даже
одного из 1.5 тыс. наименований изделий на текущий месяц или даже квартал
нереально (прошу прощения за тавтологию). Можно с какой-то погрешностью
(15-20%)прогнозировать объемы продаж на год. Но вряд ли это поможет составить
бюджет (достаточно точный для лимитирования, etc) на каждый месяц. У меня сейчас на столе лежит пачка распечаток прогнозов ежедневных поступлений денежных средств от продажи
продукции даже не по видам, а по направлениям (их всего 6), за весь первый
квартал. Такие прогнозы с разбивкой по дням выдаются нашими продавцами
ежедневно. И каждый день - новые цифры, отличающиеся иногда в разы! Может у них
что-то с дисциплиной не так? В смысле, "не дозрели" ;) А может просто
мы им даем нереальные задания? Как в "Кавказской пленнице"?
Что касается альтернатив, то этот вопрос, как мне кажется,
намного интереснее. И, главное, полезнее для дела. Почему бы не поговорить об
особенностях Beyond Budgeting или Soft Budgeting,
если уж слово "бюджетирование" имеет такое принципиальное значение?
Обсудить, к примеру, идеи Маргарет Мэй ("Трансформирование функции
финансов"). То-есть обсудить, как можно управлять финансами ГИБКО,
реагируя на частые изменения внешней и внутренней среды. Тут у меня второй день
крутится одна ассоциация, которой хочу поделиться с участниками ДЛ. Тем более в
преддверии чимпионата Европы по футболу. Помните такой мульфильм "Как
козаки в футбол играли"? Причем здесь бюджетирование? Так ведь все их
соперники действовали по жесткому плану (читай - бюджету)! И как только условия
менялись, их планы становились сразу неэффективными. А братья-хохлы (прощу
прощения, если кого-то это обращение вдруг обидит) действовали гибко,
подстраивая свою игру (бизнес) под эти постоянно изменяющиеся условия. Вот и
побеждали! С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5280
от 2008-06-05
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, уважаемые участники форума!
По всем письмам от 04.06.2008 создается общее впечатление(например, если бы не
знал, что такое бюджетирование и с чем его едят :)) такое: бюджетирование это
инструмент создания качественных бюджетов и единого сводного бюджета. т.е. это
почти создание плана доходов, расходов, платежей (входящих и исходящих). т.е.
система построения планового баланса. так?
Суть - как её ни обзови одна и та же. Как у нас говорил один преподаватель в
УГТУ-УПИ - теория у нас (в СССР) была верная, но её исполнение отвратительное.
Ладно, не отвлекаемся. По факту получается что Госплан - занимался
бюджетированием в четких стандартных условиях.
Это подходит под нынешний сырьевой рынок. На нем потребление можно с высокой
точностью спланировать (особенно с учетом того что основные объемы идут на
экспорт), закупки ТМЦ, ОС энергетику, поступления, реализацию тоже. А по
остальным отраслям, где должна быть высокая добавленная стоимость и большая
номенклатура продукции - это уже гораздо-гораздо сложнее. А учесть действие
"невидимой руки" регулирующей рынок для таких предприятий очень
трудно.
Составить хороший финансовый план (бюджет) поступлений и платежей на год сможет
любой хороший специалист Финансового отдела пользуясь EXCEL, составив таблицы в
разрезе своего предприятия и потребностей руководства. Здесь соглашаюсь с
Андреем Наумовым по применению инструмента, т.е. этой проблемы - как
неразрешимой нет. -- С уважением, Илья Никонов mailto:NIKON@BAZ.RU
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5281 от 2008-06-05
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Прошу прощения за вмешательство в вашу дискуссию, земляне! Но когда я вижу
такие определения - "кровь стынет в жилах":
> как мне кажется на вопрос что такое бюджетирование ответом может > быть
только один - это составление и контроль исполнения бюджетов.
В свое время меня учили на курсе "Функционально-стоимостной анализ"
весьма скрупулезно формулировать функции и определения. В том числе алгоритму
определения функции изделия, процесса, организации.
Предположим, определение верное: бюджетирование = составление и контроль
исполнения бюджетов.
Возникает вопрос: зачем? Зачем составлять, зачем контролировать исполнение? Мне
кажется, ответ на этот вопрос и позволит о-ПРЕДЕЛ-ить СУТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, то
есть понять - чем является бюджетирование, а чем не является.
Другой вопрос: бюджет - это документ с табличками(видимое) или же нечто
невидимое, что стоит за документом? Бюджетирование – это составление документа
с табличками или же изменение себя (нас), приготовление себя к будущему,
обеспеченному финансами и другими ресурсами?
Вот такие возникают вопросы, уж извините за неквалифицированное вмешательство.
-- Валерий Гальетов, консультант по ТРИЗ и ФСА
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5282
от 2008-06-06
участников 1978 Написать:
economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Но Ваше утверждение (о составлении и контроле бюджетов)
основано на> замалчиваемом предположении, что план на будущее составлен
верно> "гениальным" управленцем", и что рынок не откроет
неучтенных> "гениальным управленцем" новых шансов и рисков в
плановом периоде.
Мм как и при любом прогнозе... Я же говорил о плановых
целях, выраженных в табличной форме... Возможно они не правильные, ну да, всем
свойственно ошибаться ;)
> Иначе нет смысла в контроле. А если мы не контролируем
исполнение,> тогда какой смысл было все это напланировать за такие
большие> деньги. Стесняюсь спросить, а как давно в последний раз Вы>
вспоминали сцену на Патриарших прудах из "Мастера и Маргариты"?>
Человек не способен сколь-нибудь достоверно спланировать свое> будущее;
НУ, наверно недели две назад ; ).. Как бы спланировать
будущее неспособен, но поставить цели и идти к ним вполне.. Да, возможно потом
корректировка целей, да возможна корректировка способов достижения, да возможно
влияние "неучтенных" факторов.. И что? Цель нельзя выразить в
табличной форме? Можно.. Можно ли действовать без цели? Можно, но это будет
бесцельная деятельность ;)
> куда уж ему до детального бюджетного планирования
будущего огромной> компании.
Ну, зависит от степени детальности и необходимой точности ;)
... Да и исполнение бюджетов зависит не только от точности прогнозирования, но
и от политической воли следовать выбранным курсом. Я понимаю, что иногда бывает
выгоднее отказаться от исполнения бюджета, как и от исполнения любого
прогнозного плана.
> А по поводу "управленческой гениальности"
приведу факты от "Ернст и> Янг" и "Американской ассоциации
качества" (нет под рукой точного> названия последней). Производственный
персонал может работать с> эффективностью 1 ошибка на 1 млн.изделий. А
административный> персонал (в т.ч. и управленцы) делают в среднем 1 ошибку
на 1 свое
> действие.> Я не буду подсчитывать число мелких
ошибок бюджетирования.> Я согласен на компромисс: бюджетирование - это всего
1 управленческая> ошибка, но ооооочень большая.
Ммм. Я бы сказал, что выбор инструмента управления без
выбора стратегии (куда хотим прийти) я бы сказал бессмысленным.. Если вы, по
какой-то причине хотите управлять издержками, то бюджетирование вполне
достойный механизм.. Если прибыльностью, то скорее менее достойный, при
условии, что ваши сотрудники вполне владеют им в совершенстве...
ЗЫ, вроде как существенным конкурентным преимуществом
российской и советской армии была возможность очень кратко и всем понятно
отдать команду в боевой обстановке, и стандартная фраза - типа - "товарищ
командир, прошу вас как можно быстрее уничтожить цель такую-то там-то там-то, а
то она нам очень мешает" в боевой обстановке будет звучать гораздо короче
;), и главное всем сразу становится понятно что делать.
Возможно, вы будите использовать гораздо более совершенный
язык, но что это вам даст если этот язык никто кроме Вас не понимает? Если что
бы его использовать нужно время? Если существующий вполне конкретен, всем
понятен и все знаю что нужно делать? Тогда уж лучшее управление - это
отсутствие оного - все сами делают то, что нужно и никто никаких управленческих
ошибок не совершает.
> Разумеется, ошибаются
люди, а не инструменты, и проблемы решают люди,> а не инструменты. Но из
Вашего текста следует, что проблема как раз> в том, что управленец не знает
ни какого другого инструмента,
Нет, я имел ввиду, что кроме эффективности у любого
инструмента есть еще Критерий "легкости в использовании" и
"доступности на рынке"
> кроме
бюджетирования (или ни какого другого языка, кроме русского).> Так эта
проблема решается просто, дешево, надежно и практично: -> увольте того, кто
не знает, и наймите на его позиции того, кто> знает. Решается разово. Вы же
предлагаете иное решение. Не решать> первичную проблему, а создать новую
дополнительную преобразовать> разовое решение в вечный процесс.
Не совсем так, конечно, лучше всего, что бы все люди с
самого начала умели и знали как действовать лучшим образом.. Только где и как
их найти? ;)
> А именно внедрить
и постоянно осуществлять бюджетирование. То есть> управленцы занимаются не
тем, что нужно для решения проблемы, а тем,> что умеют. Создают новую
проблему и требуют ФИНАНСИРОВАНИЕ лично для> себя, нанятым себе помощникам,
купленным компьютерам и программному> обеспечению облегчающему работу
помощникам, привлечению консультантов,> посещению тренингов... и т.д. Но
ведь первичная проблема всеми этими> оплаченными средствами НЕ РЕШАЕТСЯ. Все
занимаются чем умеют> осуществляют бюджетирование, которое как раз первичную
проблему> не решает. Кстати, я только по одной причине не могу привести
аргументы
Еще раз: по бюджетом я понимаю табличную форму достижения
цели, Такая форма поможет мне решить проблему, на сколько мое текущее состояние
отличается от запланированного. Да, эта табличка не ответит на вопрос - куда и
как мне надо идти, но насколько я отклонился от выбранного пути - вполне.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5283
от 2008-06-06
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Сорри, Владимир. Компании не нужен план. Компании нужна
прибыль с> управляемого капитала. А план - одно из средств достижения цели.
Дмитрий, тут я с вами не согласен...
Существуют 2 разные стратегии поиска оптимума:
1. слепой поиск (проверяем что лежит рядом, идем туда, где
лучше)
2. глобальный поиск на основании некой модели.
Первый способ используется в природе, и для него мозгов не
нужно... нужно просто чувствовать где лучше-хуже и туда ползти. Эта стратегия
позволяет достичь локальной оптимальной траектории, но не глобальной.
Второй способ требует некого знания всей действительности,
умения ее моделировать (то есть хотя начала разума) и предвидеть будущее. (А
как тогда не сбиться с пути к оптимуму?) и тут нужен некий план... Если вы
знаете (чувствуете) что делать в повседневной деятельности, что бы действия
каждого сотрудника были направлены на достижения максимальной прибыли, то вам,
безусловно никакой план не нужен, а нужно только такое "видение" ;)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5284
от 2008-06-06
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Доброго времени суток !
Андрей Наумов пишет: > Цель бюджетирования – обеспечить >
платежеспособность и кредитоспособность компании.
Значит, по Вашему, проблема в ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ и
КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ; а бюджетирование решает эту проблему (раз уж цель
бюджетирования обеспечить платежеспособность и кредитоспособность компании).
Разберемся :-)
КРЕДИТОСПОСОБНОСТЬ.
Если у компании есть бюджетирование, то это еще не значит,
что ей дадут кредиты. Чтобы получить кредит капитал в управление,
компания должна прибыли с капитала зарабатывать больше, чем определена плата за
капитал (в данном случае чем, проценты по кредиту). Тогда и проценты
будет с чего заплатить, а превышение прибыли с капитала над платой за
капитал лучшая из возможных гарантий, что и кредит будет возвращен в
полном объеме. (Кстати, залог превышающий сумму кредита далеко не лучшая
гарантия возврата капитала. Брейли и Майерс в "Принципах корпоративных
финансов" приводят данные со ссылкой на известное рыночное исследование,
что в среднем случае банкротства компаний, из $100 кредита обеспеченного
залогом, банк возмещает себе только $71.) Итак, КРЕДИТОСПОСОБНОСТЬ обеспечивает
превышение рентабельности капитала над ставкой платы за капитал. Это и есть
проблема нежелательной ситуации неспособность СЕО и других коммерческих
менеджеров заработать прибыли с капитала больше текущих рыночных цен за
предоставление капитала в управление отсутствие кредитоспособности или
низкая кредитоспособность. При чем здесь бюджетирование? Бюджетирование никак
не решает эту проблему.
ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ.
Компания не может расплатиться по текущим обязательствам в двух случаях
две возможные проблемы одной нежелательной ситуации. Первая, не зарабатывает с
капитала прибыли столько, чтобы оплачивать проценты за предоставленный капитал.
Но это КРЕДИТОСПОСОБНОСТЬ, рассмотренная выше. Вторая причина, ВРЕМЕННЫЙ
дефицит платежных средств, чтобы обеспечить финансирование операционных затрат.
А вот это уже проблема НЕкомпетенции CFO (финансового менеджера, а не
коммерческого). CFO не смог найти поставщика капитала для нужного овердрафтного
финансирования (даже без залога); или использовал овердрафт как кредит и больше
овердрафт уже не дают. При овердрафте не нужно точно высчитывать сколько
компании нужно капитала, чтобы покрыть временный КРАТКОСОЧНЫЙ дефицит платежных
средств. Банк дает определенную сумму. Кроме того, есть и другие сходные
инструменты финансирования. Бюджетирование и эту проблему никак не решает.
Сезонный дефицит (время в году, длительность периода дефицита, примерный объем
дефицита в % от текущего оборота) - он и без бюджетирования известен.
Бюджетирование не решает проблему ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ.
P.S.:
Дефицит платежных средств сверх объема овердрафтного финансирования возможен
вследствие изменения капитальных затрат: увеличение оборотных средств связи с
расширением бизнеса и увеличения объема продаж или увеличение основных средств
вследствие расширения бизнеса. Но это уже инвестиционный анализ выявляет
сколько нужно привлечь дополнительного капитала, на какой срок, из каких
источников (кратко- среднесрочная банковская ссуда или выпуск облигаций, прямые
инвестиции или венчурное финансирование, эмиссия акций). Опять таки
бюджетирование здесь совершенно ничего не решает. Здесь проблема в компетенциях
коммерческого директора (СЕО) способность зарабатывать прибыли с капитала
больше платы за капитал, и в компетенциях финансового директора (CFO)
понять из какого источника наиболее выгодно привлечь капитал под конкретный
проект расширения бизнеса, и организовать привлечение капитала дешевле, чем
предоставляют в сопоставимые проекты. Ни для чего этого способа решения
проблемы бюджетирование не нужно. А вот когда СЕО и CFO некомпетентны в
решении вышеозначенных проблем бизнеса, они начинают интенсивно заниматься
бюджетированием и разводить его в своем бизнесе ускоренными темпами в
гигантских масштабах.
P.P.S.:
Модным бюджетирование ни как не может быть в начале 21 века. По простой
причине. Бюджетирование возникло еще в 20-х гг. 20 века. Это раритет,
ископаемый артефакт эпохи рынка продавца (когда рынок позволял игнорировать
интересы клиентов, в т.ч. и акционеров / собственников компании как клиентов
менеджеров этих компаний). Бюджетирование это товар с управленческого секондхенда.
-- С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5285 от 2008-06-06
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день, коллеги!
Быстров Владимир Иванович пишет: > Думаю, что никто не
станет возражать, что прежде, чем "лимитировать", >
"нормировать" и "мотивировать", следует выяснить, А ЧТО
ИМЕННО?> Ведь главный недостаток системы бюджетирования заключается даже не…
> не соответствует истине?
наверно именно об этом Дмитрий Ковалев отчасти и говорил. но
бюджеты же не показывают будущую истину, но они показывают наши ожидания и хотения
(ах эти субъективные хотения..) с корректировкой на различные факторы, а вот
эти факторы вообще ужас полнейший. и, в принципе, с помощью бюджетирования
(бюджетное моделирование), действия данных факторов на конечную цель можно
минимизировать
> А может просто мы им даем нереальные задания? Как в
"Кавказской > пленнице"? Что касается альтернатив, то этот вопрос,
как мне > кажется, намного интереснее. И, главное, полезнее для дела…>
условия. Вот и побеждали!
Спасибо, Владимир, за ассоциацию. сознаюсь сразу, что хочу
ее использовать в своих убеждениях по поводу внедрения beyond budgeting, естественно с
оговоркой на Вас) -- с уважением, Павел Родных
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5286
от 2008-06-06
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, господа-товарищи.
> Если же говорить о нашем предприятии, то РЕАЛЬНО
спрогнозировать> продажу даже одного из 1.5 тыс. наименований изделий на
текущий> месяц или даже квартал нереально (прошу прощения за
тавтологию)…> не так? В смысле, "не дозрели" ;)
По-моему, здесь проблема не в бюджетировании как таковом, а в том как оно
реализуется на вашем предприятии. Не думаю, что будет лучше, если вы совсем
откажетесь от прогнозов. Смысл бюджетирования в том, чтобы распределить ресурсы
между подразделениями (направлениями деятельности), способствуя их более
экономному использованию, недопущению перерасхода (хотя на практике отклонения
от бюджета в большую сторону – обычное явление).
Действительно, нереально прогнозировать продажи, производственный график и
потребность в материалах по каждому из 1,5 тыс. наименований изделий. Но их
можно разделить на группы, по которым спрос можно с большей или меньшей
степенью точности установить. В дальнейшем нужно решать, какие должны быть
запасы на складе, чтобы не упустить возможные заказы, каков должен быть уровень
закупок материалов, комплектующих и т.п. ресурсов. Смысл в том, чтобы
минимизировать уровень оборотного капитала и не сорвать производственный
процесс, адекватно встретить случайный спрос на различные товарные позиции.
Прогноз в любом случае необходим, но глупо говорить о возможности 100%
предсказания. Абсолютно согласен с тем, что тупо следовать бюджетным цифрам
губительно, поскольку они отрываются от реальных продаж и приводят к пустому
расходованию ресурсов. Но здесь вопрос упирается в допустимые потери. Хуже
всего то, что менеджеры считают своей обязанностью израсходовать выделенные по
бюджету средства на 100%, не задумываясь об экономии. Но есть еще и целевые
бюджеты, когда вознаграждение персонала привязывается к достижению показателей
эффективности (скажем, к удельным издержкам на производство единицы продукции)
или гибкие бюджеты, когда средства выделяются в зависимости от реального объема
продаж.
> И, главное, полезнее для дела. Почему бы не поговорить об >
особенностях Beyond Budgeting или Soft Budgeting, если уж слово >
"бюджетирование" имеет такое принципиальное значение? Обсудить, к…
При этом мы остаемся в рамках бюджетов, только пытаемся исправить их
недостатки. Что касается Beyond Budgeting, то это скорее концепция, чем набор
конкретных техник управления. Идея интересная, но сложна в реализации. С
бюджетами проще. -- С уважением, Сергей Черемушкин.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5287 от 2008-06-06
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> как мне кажется
на вопрос что такое бюджетирование ответом может быть
только> один - это
составление и контроль исполнения бюджетов ;),> а под бюджетом я бы понимал
- план, выраженный в табличной форме...
> По-моему, здесь
проблема не в бюджетировании как таковом, а в том как> оно реализуется на
вашем предприятии. Не думаю, что будет лучше, если> вы совсем откажетесь от
прогнозов. Смысл бюджетирования в том, чтобы> распределить ресурсы между
подразделениями (направлениями деятельности),> способствуя их более
экономному использованию, недопущению перерасхода> (хотя на практике
отклонения от бюджета в большую сторону - обычное> явление).
> Поэтому я тоже
предлагаю взглянуть на проблему несколько> иначе - а что такое бюджет? В
самом, так сказать, общем понимании? Если я не> ошибаюсь ("старшие
товарищи" поправят), то это "квантифицированный план" (Алан>
Апчерч, "Управленческий учет"), т.е. план, выраженный количественно.
Мне кажется, все сходятся в одном в понимании бюджетирования
- бюджетирование это некий вид планирования деятельности предприятия. Какой?
Любое ли планирование - бюджетирование?
Допустим, мне надо закупить материалы для производства. В
основном, цикл поставки материалов в промышленном количестве - неделя-две-три.
И фактически, хочу я этого или не хочу мой заказ - это уже план. И определить
цифры в этом заказе/плане я могу разными способами. Например, заказать столько
же, сколько в прошлый раз. Или сколько в прошлом году в этот же сезон. Или,
скажем, в прошлом году с коэффициентом расширения производства. Есть иной
вариант: попытаться оптимизировать размер закупки (минимизировать затраты на
доставку-хранение-...) связав ее с потребностями производства - заказать "столько,
сколько нужно". То есть, сначала создать план производства. Он откуда? По
плану прошлого месяца, или прошлого года, или с потолка. Или, например, в
соответствии с тем, что можно будет (планируют) продать. И т.д.
То есть, либо я планирую те вещи, которые я не могу не
планировать (закупки, кредиты, оплаты и др.) в увязке, в едином комплексе
(вводя довольно много промежуточных инстанций, которые, вообще говоря, жизнь
меня планировать напрямую не заставляет), либо независимо, по каким-то иным
соображениям. Вот первое имхо называется бюджетированием - с добавлением
механизма контроля. [Конечно, абсолютно независимо не планируется практически
ничего, ясно, что имеется в виду "сильная связь", описанная в любой
книге по бюджетированию]. А вот вопрос о том, насколько выгодно и нужно
бюджетирование (и насколько глубокое/детальное, и возможно ли оно вообще),
опять же имхо, общего ответа не имеет. Все зависит от конкретного предприятия.
Вы говорите, бундесвер? А вот у нас, в Урюпинске... :-)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5288
от 2008-06-06
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую всех!
Черемушкин Сергей, Friday, June 06, 2008 1:08 AM, написал:
> По-моему, здесь проблема не в бюджетировании как таковом, а в том, как
оно> реализуется на вашем предприятии.
Прямо в точку! Более того, исправлением этой ситуации я как раз сейчас и
пытаюсьз аниматься. Правда, в строго заданных Генеральным рамках - "Бюджет
должен быть!" Но, как написал немного раньше Дмитрий Окладников, следующим
этапом бюджетного процесса (разумеется, не его смыслом и сутью) должны стать
лимитирование, основанное, в свою очередь, на нормировании. И мы возвращаемся
на "кладбище цифр", состоящее из 1.5 тыс. изделий, каждое из которых
включает несколько сотен видов (и норм!) различных материальных, трудовых и
технических ресурсов. При крайней приблизительности нашего прогноза! Один из
выходов, как справедливо заметил Сергей, в определении допустимого уровня
резервов этих ресурсов, чтобы обеспечить необходимую гибкость управления.
Недостаток - дополнительные затраты на создание резервов. Плюс желательность
возможности "перебрасывания" средств с одной статьи бюджета на другую
в зависимости от складывающейся ситуации. Скажем, мы зарезервировали на
испытания продукции 500 тыс.у.е., и на сертификацию 300 тыс. Сертификация
обошлась в 200 тыс., а испытания потребовали аж 550! Могу я использовать
остаток средств со статьи "сертификация"на покрытие статьи
"испытания"? Формально, нет. Можно изменить состав обоих статей,
объединив их как "испытания и сертификация". А если перерасход и
экономия возникнут еще по каким-то вообще необъединяемым статьям? Мы постепенно
приходим к мысли, что бОльшая часть ограничений, накладываемых бюджетом, мешает
нам эффективно использовать имеющиеся финансовые средства. И начинаем
"объединять", "совмещать" и т.д. Легко понять, что этот
процесс будет стремиться к появлению всего двух статей - Доходы и Расходы. Из
которых, собственно, и сложится наша главная цель - Прибыль. О чем и написал Дмитрий
Ковалев. Какой выход вижу я в приложении к нашему конкретному предприятию -
наделение максимальными полномочиями в управлении выделенными финансовыми
средствами каждой бизнес-единицы при жестко установленных для них целях по
прибыли. Не стану вдаваться в детали. У Коупленда "со-товарищи" это
описано лучше. На практике уже сейчас даже в рамках создаваемой системы
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ мы стараемся максимально ограничить число защищенных статей и
привязать мотивацию менеджеров к конечному результату - к прибыли. Кстати, в
производстве это тоже вполне достигается, несмотря на активное сопротивление
производственников ("мы изготавливаем продукцию, а не деньги
считаем!"). -- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5289
от 2008-06-06
участников 1978 Написать:
economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Еще раз приветствую!
Дискуссия становится все более живой, интересной и
разносторонней. Спасибо Дмитрию
Славникову за провокационную тему!
Андрей Наумов
пишет:> Цель бюджетирования - обеспечить> платежеспособность и
кредитоспособность компании.
Действительно, это является одними из целей бюджетирования.
Но насколько эффективно оно (бюджетирование) обеспечивает достижение этих
целей? Не стану цитировать ответ Дмитрия Ковалева (достаточно развернутый и
подробный), а предлагаю прочесть статью Уваровой и Анташова в приложении
"Ваш партнер-консультант" к еженедельнику "ЭиЖ" No20 за май
2008 г.
http://www.eg-online.ru/archive/item.php?ITEM_ID=30134
У нее и название хорошее - "Прибыль есть, а денег
нет".
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы
N 5290 от 2008-06-06
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> > Цель
бюджетирования – обеспечить > > платежеспособность и кредитоспособность
компании.> Значит, по Вашему, проблема в ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ и
КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ;> а бюджетирование решает эту проблему (раз уж цель
бюджетирования> обеспечить платежеспособность и кредитоспособность
компании).> Разберемся :-)> > КРЕДИТОСПОСОБНОСТЬ.
> Если у компании
есть бюджетирование, то это еще не значит, что ей> дадут кредиты.
Да, не значит. Но если, у компании нет бюджетирования,
позволяющего погасить привлеченные кредиты в срок, то велика вероятность, что
свободных денег к данному сроку у компнии не окажется, она не вернет в срок
кредит, и ее кредитоспособность будет подорвана. Как можно работать с кредитами
без графика погашения этих кредитов? А для того, чтобы в этот график вписаться,
нужно планировать остальные свои траты, иначе, кредит можно и не отдать, даже
при хорошей прибыльности. Ведь, маловероятно, что без бюджетирования движения
денежных средств, у компании к нужному сроку будет на счету требуемая сумма.
>
ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ.
Платежеспособность - это способность компании расплачиваться
в срок по своим обязательствам. А это возможно, если компания тратит меньше чем
зарабатывает. Причем, на этот вопрос нужно знать ответ, практически в любой
момент, а не при подведении итогов работы за год, что именно, и предлагает
Дмитрий Ковалев. А вот, без правильно организованного процесса бюджетирования,
на этот вопрос вряд ли можно получить ответ в требуемое на это время.
Одно дело, это зарабатывать больше, чем нужно потратиь. И
другое дело, в каждый момент знать, сколько компания уже заработала, и
соответственно, сколько и на что можно потратить эти деньги. А без
бюджетирования и управленческого учета в требуемом разрезе, при определенных
масштабах деятельности, это сделать практически нереально. Андрей Наумов
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы
N 5291 от 2008-06-06
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> Если же говорить о нашем предприятии, то РЕАЛЬНО
спрогнозировать > продажу даже одного из 1.5 тыс. наименований изделий на
текущий месяц или даже > квартал нереально (прошу прощения за
тавтологию).
А в чем проблема? Планируйте по товарным группам. Когда я
ставил бюджетирование у металлургов у них номенклатура была 2,5 тыс., а
планировали 60 ТГ.
Можно с какой-то погрешностью > (15-20%)прогнозировать
объемы продаж на год. Но вряд ли это поможет составить> бюджет (достаточно
точный для лимитирования, etc)
на каждый месяц. У меня сейчас > на столе лежит пачка распечаток прогнозов
ежедневных поступлений денежных средств > от продажи продукции даже не по
видам, а по направлениям (их всего 6), за весь > первый квартал. Такие
прогнозы с разбивкой по дням выдаются нашими продавцами > ежедневно. И
каждый день - новые цифры, отличающиеся иногда в разы! Может у них > что-то
с дисциплиной не так? В смысле, "не дозрели" ;)
Ну, это безобразие - саботаж или непрофессионализм. Не
поверю, что сбытовики не представляют, кто им в скором времени будет платить.
Лекарство - выговор, строгий выговор, увольнение. Сначала для замов, потом для
деректора по продажам. Но до этого не дойдет. Там, где я сейчас работаю, люди,
которые говорили, что ничего спланировать нельзя, через неделю стали давать данные
на месяц для казначейства с точностью 3-4%. Но сбытовики - это малая проблема.
Снабженцы - вот настоящая мафия!
> Тут у меня второй день крутится > одна ассоциация,
которой хочу поделиться с участниками ДЛ. Тем более в преддверии >
чимпионата Европы по футболу. Помните такой мульфильм "Как козаки в футбол
играли"? > Причем здесь бюджетирование? Так ведь все их соперники
действовали по жесткому > плану (читай - бюджету)! И как только условия
менялись, их планы становились> сразу неэффективными. А братья-хохлы (прощу
прощения, если кого-то это обращение > вдруг обидит) действовали гибко,
подстраивая свою игру (бизнес) под этипостоянно > изменяющиеся условия.
Вот и побеждали!
Мультики - это конечно хорошо. Но во взрослом, настоящем футболе есть одно правило -
"Порядок побеждает класс". Может быть, слышали? -- С уважением, Дмитрий Окладников
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы
N 5292 от 2008-06-06
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Быстров Владимир пишет:
>> Цель
бюджетирования - обеспечить>> платежеспособность и кредитоспособность
компании.> Действительно, это является одними из целей бюджетирования. Но
насколько эффективно> оно (бюджетирование) обеспечивает достижение этих
целей? Не стану цитировать> ответ Дмитрия Ковалева (достаточно развернутый и
подробный), а предлагаю прочесть> статью Уваровой и Анташова в приложении
"Ваш партнер-консультант" к еженедельнику> "ЭиЖ" lang=EN-US style='mso-ansi-language:
EN-US'>No20 за май 2008 г.>> lang=EN-US style='mso-ansi-language:EN-US'>http:// lang=EN-US style='mso-ansi-language:
EN-US'>www. lang=EN-US
style='mso-ansi-language:EN-US'>eg- lang=EN-US style='mso-ansi-language:EN-US'>online. lang=EN-US style='mso-ansi-language:
EN-US'>ru/ lang=EN-US
style='mso-ansi-language:EN-US'>archive/ lang=EN-US style='mso-ansi-language:EN-US'>item. lang=EN-US style='mso-ansi-language:
EN-US'>php? lang=EN-US
style='mso-ansi-language:EN-US'>ITEM_ lang=EN-US style='mso-ansi-language:EN-US'>ID=30134>>
У нее и название хорошее - "Прибыль есть, а денег нет".
И?.. и причем здесь бюджетирование? В статье ведь прямо (в
выводах) говорится о предприятии, на котором явно _нет_ бюджетирования
(цитирую): "На основании представленной картины движения денежных средств
можно сделать вывод о том, что, пока финансовые результаты (прибыль и
ликвидность) не планируют, они "получаются" такими. За ними стоит
сложившийся порядок принятия решений в службе маркетинга и сбыта, а также в
финансовой службе по работе с клиентами, который во многом и определяет сложное
финансовое положение предприятия.
Ситуация с платежами отражает несогласованное принятие
решений о расходовании средств и направлении их использования и отсутствие
централизованного контроля расходов.
Об этом говорят неравномерность в движении потока денежных
средств и его отрицательная величина. Как правило, если нет конкретного плана
первоочередности направлений использования денежных средств, их всегда будет не
хватать. Это и означает, что они движутся не так, как положено.
Приведенные данные напоминают скорее ситуацию "латания
дыр". Не прослеживается связь между расходами на текущую деятельность в
одном квартале и зарабатываемой прибылью в следующем квартале, а это отражается
на недостаточной эффективности работы предприятия в целом.
Иными словами, денежным потоком не управляют и на
предприятии пока нет системы управления денежными и финансовыми средствами в
целом. И только финансовый анализ позволит увидеть и понять сложившийся порядок
работы как причину финансовых проблем."
Так что эта статья, по-моему, скорее является хорошим
примером безбюджетного управления в чисто славянской манере...
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5293
от 2008-06-06
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую!
Дмитрий Окладников Friday, June 06, 2008 9:52 AM написал:
> ...во взрослом,
настоящем футболе есть одно правило - "Порядок побеждает > класс".
Может быть, слышали?
Разумеется! Особенно, когда смотрел на игру голландцев с
бразильцами в Мексике. Правда, "тотальный порядок" голландцам тогда
так и не помог :S
Но, вообще-то это не из футбола. Это сказал не то Бисмарк,
не то еще какой-то "вильгельм" - "Порядок бьет класс". А
наши не поверили, и вначале в 1812 г., а потом и в 1941-1944 гг стали применять
партизанские войны. Их опытом затем воспользовались и другие, очень нехорошие
дяди уже в наше время... И, нужно сказать, довольно успешно.
Но это, хоть и иллюстрация, но все-таки отвлеченная. Вернемся к реалиям. Вы
пишете о металлургах, но при всем богатстве их номенклатуры, она мало
различается в исходных материалах, а это означает, что их нормирование и
лимитирование сводится к десятку показателей. В приборной продукции, которой
занимается наше предприятие, каждый прибор состоит из десятков, а иногда и
сотен деталей, изготавливаемых из такого же количества исходных материалов и
комплектующих. Достаточно сказать, что сегодня справочник материалов и
комплектующих содержит около 10 тыс. наименований. При этом взаимозаменяемость
минимальна, а зачастую и вовсе отсутствует. Если сравнивать с автопромом (нам
часто советуют брать с них пример), то это все равно, что на одном заводе
выпускать жигули, тойоты, мерседесы и какие-нибудь саабы. Именно в таком наборе
- различных марок, конструкций и изготовителей комплектующих. И при этом
"работать на покупателя", т.е. каждую марку выпускать в ограниченной
серии, чаще всего под конкретный заказ. Что здесь можно прогнозировать и
бюджетировать (лимитировать, нормировать,...)? В таких условиях лучше дать
максимальную финансовую свободу (в рамках прогноза продаж на месяц, а лучше -
на квартал) производству и держать на складах некий минимальный страховой запас
по дефицитным позициям. И прекратить тратить время и деньги на ежедневные
прогнозы продаж 3 шт. одного прибора, 2-х шт. другого и т.д. Прогнозы же
управлений продаж по направлениям (6 направлений) тоже могут дать только самые
общие усредненные цифры по объемам поступлений средств в границах того же
месяца-квартала. А это уже как бы не совсем тот бюджет, который можно
использовать для всех указанных выше действий. Тогда для чего он нужен? И чем
он отличается от самого обычного плана? -- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5294
от 2008-06-06
участников 1978 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Славников Friday, June 06, 2008 1:41 PM написал:
> И?.. и причем
здесь бюджетирование? В статье ведь прямо (в выводах)> говорится о
предприятии, на котором явно _нет_ бюджетирования ...
Вот и я думаю - при чем здесь бюджетирование и чем оно может
помочь? Ведь в статье е сказано, чем именно вызваны такие перекосы в
расходовании средств. А бюджетирование эти перекосы прекратит и
"клиент" будет как в той поговорке: "Кто не курит и не пьет, тот
здоровеньким помрет." Это хорошая иллюстрация того, как управляя только
финансами можно напрочь угробить бизнес.
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы
N 5295 от 2008-06-06
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Владимир, у нас общение какое-то на уровне:
"Моя твоя не понимать"... :)
Быстров Владимир пишет:
>> И?.. и причем
здесь бюджетирование? В статье ведь прямо (в выводах)>> говорится о
предприятии, на котором явно _нет_ бюджетирования ...>> Вот и я думаю -
при чем здесь бюджетирование и чем оно может помочь? Ведь встатье> не
сказано, чем именно вызваны такие перекосы в расходовании средств. А
бюджетирование> эти перекосы прекратит и "клиент" будет как в той
поговорке:> "Кто не курит и не пьет, тот здоровеньким помрет.">
Это хорошая иллюстрация того, как управляя только финансами можно напрочь
угробить> бизнес.
А по-моему, с точностью до наоборот... как не управляя
финансами можно угробить бизнес.
Финансы - это, конечно, не фетиш, но управлять ими тоже
нужно. О чем, как я полагаю, и была написана данная статья. Вы считаете иначе.
Можете чуть подробнее пояснить логику рассуждений, исходя из текста статьи,
которую сами и упомянули в качестве примера?..
-- С уважением, Славников Дмитрий
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы
N 5296 от 2008-06-06
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Славников написал:
> А по-моему, с
точностью до наоборот... как не управляя финансами можно> угробить
бизнес.> Финансы - это, конечно, не фетиш, но управлять ими тоже нужно. О
чем, как> я полагаю, и была написана данная статья.> Вы считаете иначе.
Можете чуть подробнее пояснить логику рассуждений,> исходя из текста статьи,
которую сами и упомянули в качестве примера?..
Согласен. Давайте попробуем разобраться. Эту статью я привел
как раз в качестве примера того, что управление финансами, выведенное за рамки
управления бизнесом (точнее, поставленное во главу угла) не дает ответа ни на
один вопрос, кроме того, что можно сделать с финансами, чтобы их (финансов!)
положение стало лучше. Если вновь обратиться к ассоциациям, то это напоминает
случай с экономией денег на питании. Да, денег станет немного больше. А
здоровья - меньше. В этой статье финансы вырваны из контекста управления
компанией и предлагаемая логика сокращения наиболее затратных статей ничем не
обоснована.
Как это соотносится с бюджетированием? Согласно логике
действий при бюджетировании. Мы запланировали по бюджету 100 тыс. на
модернизацию оборудования, а оно (оборудование) возьми и подорожай! Или нашли
более качественное, обеспечивающее более высокую производительность. Что
говорит бюджет? Не моги! Дальше. Мы спрогнозировали поступление средств в
размере 100 млн. А продажи упали (по разным, в т.ч. объективным причинам) до 50
млн. Что делать? Пропорционально уменьшать затратные статьи? И как это поможет
выйти из кризиса (см. предыдущую ситуацию с голоданием)? Может, наоборот нужно
изыскать дополнительные ресурсы и направить все финансовые средства на обновление
продукции, завоевании новых секторов рынка, получение новых технологий. Чем в
этом нам поможет бюджет? Только помешает.
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5297
от 2008-06-08
участников 1977 Написать:
economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, уважаемые участники форума! Хочу сразу сказать
спасибо, Черемушкину Сергею за поднятую проблему по гибкости исполнения планов:
> Абсолютно
согласен с тем, что тупо следовать бюджетным> цифрам губительно, поскольку
они отрываются от реальных продаж и> приводят к пустому расходованию
ресурсов. Но здесь вопрос упирается> в допустимые потери. Хуже всего то, что
менеджеры считают своей> обязанностью израсходовать выделенные по бюджету
средства на 100%,> не задумываясь об экономии. Но есть еще и целевые
бюджеты, когда> вознаграждение персонала привязывается к достижению
показателей> эффективности (скажем, к удельным издержкам на производство
единицы> продукции) или гибкие бюджеты, когда средства выделяются в
зависимости> от реального объема продаж.
Уже сам не раз сталкивался и наблюдал похожие ситуации.
Например, управленцев (менеджеров) ставят в условия жесткого выполнения бюджета
(например по финансированию основного производства, текущих ремонтов) и, зная
что, если они сделают экономию, то на следующий период бюджет гарантировано
урежут, а там уже может понадобится больший объем.
А за перерасход накажут. В итоге с менеджмента эта привычка
жесткого выполнения плана идет и к производственникам. Результат всего этого,
как раз и будет снижение прибыли на капитал, снижение будущей мотивации
персонала. Причем это сейчас хорошо видно в нынешних условиях
восстанавливающегося развивающегося производства. Особенно когда управление
компании молодые спецы, зачастую проводящие "новые" схемы управления
подстраиваясь под западные стандарты, а в подразделениях старые советские
работники, которым нужно постоянство и перемены уже надоели.
Примечание: вопрос - отчего идет все планирование? Ответ -
от факта, от учета, (в т.ч. от условий и разбивок, которые задает нам
государство, законами, и пр. указами, для получения своей доли в виде налогов).
Для того чтобы уходить от этой ситуации нам нужны либо
гибкие бюджеты, либо в бюджет вводить и задавать определенную долю изменений на
+/-, в процентах. Дальше задавать условия премирования для ответственных за его
исполнение, в зависимости от условий(направленности) бюджета. Причем с
привязкой к основной деятельности (либо это может быть какой-то
вспомогательный, дополнительный бизнес). Что мы получаем от такого исполнения
бюджета? Например, при освоении кап.вложений нам надо их освоить как можно
быстрее, для того, чтобы они быстрее начали давать отдачу, в результате
рентабельность возрастает. Плюс! Для этого и СЕО и CFO должны провести эту идею
исполнителям и направлять их не на жесткое исполнение бюджетов, а на
качественное исполнение, т.е. для достижения результатов связанных с улучшением
рентабельности производства, снижением себестоимости. Вроде бы все выше
изложенное классика, НО в реальности почему-то часто
все не так.
-- С уважением, Илья Никонов mailto:NIKON@BAZ.RU
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5298
от 2008-06-08
участников 1977 Написать:
economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую всех!
Дмитрий Славников выразил недоумение, почему я из статьи
Уваровой и Анташова сделал такие выводы. Поразмыслив еще раз, я понял, что
допустил ту же ошибку, в которой сам упрекнул авторов статьи - вырвал свои
выводы из контекста ситуации. Посему приношу свои извинения уважаемому Дмитрию
и исправляю свою ошибку.
Дело в том, что ситуация, описанная авторами в статье
"Прибыль есть, а денег нет" почти со 100% точностью отражает
положение, сложившееся на нашем предприятии
буквально год-полтора назад. "Небольшое различие"
заключается в том, что мы как
раз пытались пойти путем жесткого планирования и
бюджетирования финансовых средств.
Контролировалась каждая копейка, как поступающая на завод,
так и расходуемая
на любые цели. Это называлось "жить по средствам".
Вначале мы стали сокращать
необязательные и неочевидные затраты. Ситуация не улучшалась
и пришла очередь более серьезных статей. Мы сократили расходы на модернизацию
оборудования, обновление модельного ряда изделий, численность конструкторов и
технологов (все равно на разработки денег нет!) и т.д. Как легко догадаться,
ситуация стала только ухудшаться, причем весьма быстро. Это и есть
"управление бизнесом через финансовое управление". Между тем роль
управления финансами вторична. Задача такого управления – обеспечение
НЕОБХОДИМЫМИ ресурсами стратегических решений. Причем, обеспечение ЭФФЕКТИВНОЕ.
То-есть, на максимально выгодных условиях. Впрочем, на эту тему, я думаю, зачительно
более профессионально и подробно может высказаться Дмитрий Ковалев. О чем,
кстати, он уже коротко написал в своем предыдущем посте насчет
платежеспособности и кредитоспособности.
А уж задача бюджетирования и вовсе оказывается на третьем
месте – обеспечить ТОЧНОЕ исполнение того, что было запланировано на этапе
финансового планирования. Здесь и кроется та самая ловушка бюджетирования - А
возможно ли ТОЧНОЕ исполнение того, что непрерывно изменяется? На этапе
финансовго планирования менеджеры оперируют укрупненными финансовыми
показателями (весьма укрупненными!). Нужно ли такое же "укрупненное"
бюджетирование? А если нет, то возможно ли точное бюджетирование при условии
соблюдения правила соотношения выгод от инструмента с затратами на его
использование?
-- С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5299
от 2008-06-08
участников 1977 Написать:
economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте!
Давно симпатизирую инструментам процессного менеджмента
(например, ФСА) перед инструментами управленческого учета (например,
бюджетирование). Первые [упомянутые] созданы в эпоху рынка покупателя и
предполагают ориентацию на ценности Клиента, т.е. точные определения. Вторые -
рынок продавца, и предполагают игнорирование интересов Клиента и поучательство
его заумными и неконкретными фразами с использованием джи-дайских штучек.
Поэтому поддерживаю мнениеВалерия Павловича Гальетова -
сформулируйте скрупулезно, а не повторяйте за джи-даями с профессорской научной
степенью.
Когда-то в ДЛ я уже рекомендовал мнение Д.Хана - классика
планирования от функционального менеджмента и управленческого учета (обрати
внимание, не от процессного менеджмента). Бюджеты – представленные в финансовых
показателях планы действий операционных подразделений компании. Перед бюджетами
следует разработать планы действий (разрабатывают коммерческие менеджеры
подразделений). Перед планами действий - коммерческие менеджеры получают планы
целей для подразделений. Эти планы целей - на самом деле задачи подразделений,
сформулированные им топ-менеджерами (коммерческими) компании как общий вид пути
- достижения целей компании и прошедшие предварительный стратегический
контроль... И т.д. вверх до генерально-целевого планирования. И во всем этом
процессе и всех этих процедурах нет работы для финансового менеджера, только
коммерческие (отраслевые) работают. А финансовый - получив бюджеты
подразделений сводит их в общий бюджет для выявления временного дефицита денег.
И его задача ликвидировать этот дефицит, для чего используется овердрафт или
краткосрочные ссуды – добыча капитала.
Однако, у нас в странах, на позиции финансового управленца
поставлены бухгалтера, которые вместо привлечения капитала просто перетягивают
платежные средства с одного периода в другой или урезают финансирование
действий в операционных подразделениях. Что приводит к неосуществлению
действий: доход от действия не получается в полном объеме, а расходы
осуществляют частично.
Когда кроме бюджетирования и ведения финансовой отчётности
управленцы компании не используют и не
знают других инструментов, бюджетирование превращается в ненужное зло из просто
ненужной вещи.
По этому я и утверждаю, бюджетирование не только не способно
решать управленческие проблемы, а может только создавать новые.
Денег не хватает - это не проблема, а следствие проблемы.
Причин (проблем) может быть 2 вида: либо коммерческая деятельность компании
такая неудачная, что ни кто не хочет ее кредитовать или инвестировать в
собственный капитал; либо коммерческая деятельность прибыльна, но фин.дир. не
знает своей профессии и не умеет привлекать капитал в прибыльный бизнес. По
этому фин.дир. вводит бюджетирование и начинает изображать свою бурную
деятельность, которая кстати, мешает коммерческим менеджерам зарабатывать
прибыль с управляемого капитала (не позволяет осуществлять нужные действия,
т.к. урезает финансирование этих действий).
-- С уважением, Дмитрий Ковалев.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5300
от 2008-06-08
участников 1977 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Павел Родных пишет:
>> Думаю, что
никто не станет возражать, что прежде, чем "лимитировать",…>
наверно именно об этом Дмитрий Ковалев отчасти и говорил. но бюджеты> же не
показывают будущую истину, но они показывают наши ожидания и> хотения (ах
эти субъективные хотения..) с корректировкой на различные> факторы, а вот
эти факторы вообще ужас полнейший. и, в принципе, с> помощью бюджетирования
(бюджетное моделирование), действия данных> факторов на конечную цель можно
минимизировать
Главные факторы выявляет обычная калькуляция еще до
бюджетирования. А бюджетирование - только фактор времени. Это как в одном
слегка похабном анекдоте. Экскурсовод говорит посетителям зоопарка: - "Этот бегемот лежит с открытым ртом, не потому, что он по жизни удивленный. А потому, что у него дефицит кожы. И если
он рот закроет, то у него так же широко раскроется задница". Вот так и
минимизируют фактор времени. Но минимизируй - не минимизируй - проблему не решить. Не
на том этапе с определяющими факторами работать следует.
-- С уважением, Дмитрий Ковалёв
-*--------------------------------------------------------------------------
|
